1、“赔的赔死，赚的赚死”
为使论述显得更为直观，正文之始，我还是先罗列事实：
今年5月8日，厦门银行宁德分行向郑州市中级人民法院递交申请，申请雏鹰农牧集团破产重整，目前，相关案件正在审理之中，法院尚未下达裁决；
6月12日，长葛市人民法院裁定河南众品食业股份有限公司、河南众品食品有限公司、河南众品农牧产业发展有限公司、泰州众品食业有限公司等17家“众品系”企业合并破产重整（注意：这不是也不包括鲜易控股体系）；
再往前溯，3月5日，鹿邑县人民法院裁定批准河南志元食品、志元食业的重整计划草案，并终止两家公司的破产重整程序；
1月13日，民权县人民法院裁定受理河南民权永昌牧业有限公司破产重整一案，而后没多久，又裁定民权县润康养殖有限公司、民权金盛泰畜牧养殖有限公司与永昌牧业合并破产重整；
年8月27日，驻马店市中级人民法院受理河南荣盛农牧科技集团股份有限公司破产清算申请；同年7月9日，信阳市中级人民法院裁定受理豫南最大的养猪企业康缘食品（河南）有限公司进入破产清算程序；
年11月1日，焦作市中级人民法院裁定河南泰顺牧业发展有限公司破产清算；此前的6月29日，郑州中级人民法院裁定河南省畜牧业发展总公司破产清算……
这大概是近几年河南省大型生猪养殖、屠宰企业陷入困境、走向破产的一些典型案例，它们有的贵为主板、新三板上市公司，有的曾经列入国家级、省级农业龙头。
除此之外，业内盛名的河南太平种猪繁育有限公司、河南富田畜牧发展有限公司、河南瑞祥农牧股份有限公司、淇县永昌牧业发展有限公司（和民权永昌牧业是不同法人主体）、河南龙凤山农牧股份有限公司、驻马店旺达牧业养殖有限公司等众多大中型生猪养殖企业，目前也已陷入资金链断裂、业绩大亏损的经营状态，有的甚至离破产已经不远。
，无情地“埋葬”了它们。但冰火两重天，与这些陷入破产或资金链断裂困境的养猪企业不同，国内不少地方的大型养猪企业近两年却进入了高盈利期和高扩张期。“赔的赔死，赚的赚死”。
据统计，年，A股24家上市养猪企业中，有18家净利同比快速增长。其中，温氏股份年实现归母净利润亿元，一举扭亏为盈；牧原股份的净利润则大增.4%，净赚61亿元。到今年第一季度，温氏股份净利润达18.92亿元；牧原股份的净利润更是高达41.31亿元；正邦科技净利润达8.5亿~10亿元；新希望净利润达15亿~16亿元，同比增长达%-%；傲农生物净利润达2亿~2.3亿元，同比增幅高达.69%。
与此同时，随着复养号角的吹响，16家A股上市企业纷纷发布通知布局生猪产能，截至目前，共计投入了多亿元布局养猪产业，新建产能也达到万头以上。
其中，仅5月份，温氏股份投入资金20亿元，新建产能达万头；大北农共计投入资金13.5亿元，新建产能达万头；
新希望共计投入资金54.82亿元，新建产能达万头；金新农共计投入资金1.95亿元，新建产能达50万头；新五丰共计投入资金0.34亿元，新建产能达7.2万头；正大集团共计投入资金4亿，新建产能达12万头；重庆农投共计投入资金42亿元，新建产能达万头；唐人神共计投入资金94.9亿元，新建产能达万头；天心种业共计投入资金21万元；
华统股份共计投入资金3.5亿元，新建产能达10万头；立华股份共计投入资金15.5亿元，新建产能达80万头；光明食品共计投入资金30亿元，新建产能达万头；京基智农共计投入资金亿元，新建产能达万头；上海梅林共计投入资金7.2亿元，新建产能达万头；湘佳股份共计投入资金1亿元，新建产能达20万头；双汇发展共计投入资金70亿元，用于肉鸡、生猪养殖等产业化产能建设项目。
牧原股份年重点工作的第一位仍然是快速扩大养殖产能，到年底，其新建产能预计达0万头，能繁母猪存栏量预计为年底的两倍左右。年，该公司成立的涉及畜禽养殖及销售、饲料加工销售等业务的全资子公司就高达50多家。
大资本扩张，必然导致生猪业的产业格局发生巨大变化。那些陷入经营困境的企业别说扩充产能了，连保住既有的产业格局、市场份额，都成了问题，有不少或停产，或限产，或对外租赁经营，只能眼望别人无奈兴叹。
中国生猪养殖产业开始进入规模制胜的巨头蚕食时代。
2、，隔断了养猪业“天堂”与“地狱”
年，是养猪企业的分水岭。
这一年的上半年，非洲猪瘟依然肆虐，不少养猪散户、中小猪场（家庭农场）、区域性规模养猪企业因为销毁病猪、资金链断裂而从市场中退出。到了下半年，随着一系列扶持生猪养殖政策密集出台，叠加市场的高行情催化，行业迎来复产热潮，那些实力雄厚的养猪业大集团，在地方政府的支持下，在资本市场和金融机构的助力下，开始疯狂投资圈地。
雏鹰农牧年6月陷入财务造假旋涡，离这一轮行情，中间只隔了一年时间。年10月，这家“养猪第一股”黯然退市，累计负债亿元（应该不包括民间借贷等），18万股民泪眼相送。
众品食业的资金链紧张、债务负担沉重等问题，集中爆发于年下半年。年上半年，其融资环境急剧恶化，债券违约、银行起诉、资产被封等事件时有发生，各种供猪款、原料款、工程款等，也到了集中刚兑期。双汇曾考虑对其重组，无奈出于多种原因，最终放弃。年9月，正当市场上猪肉紧缺、价格飚扬之际，众品食业进入预重整程序，又拖了近一年，始进入正式的破产重整程序。
新三板上市企业河南龙凤山农牧股份有限公司的流动性问题则暴露于年下半年。是年8月26日半年报显示，上半年龙凤山公司营收9万元，同比下降34.94%，亏损2亿余元，同比下滑.82%；此外，龙凤山还负债8亿元，资产负债率高达77.09%，与去年的63.79%相比，多了13.3%。今年6月24日，该公司发布公告，称年实现净利润-.33万元，同比下降80.45%。其主要原因，“系年上半年生猪价格较低迷，同时公司为平抑行业疫情风险，主动降低养殖密度，缩减猪只存栏，导致公司上半年亏损较大”。
河南其他规模性养猪企业，如永昌牧业、荣盛农牧、康缘食品（河南）等，也多是在年开始陷入经营困境的。非洲猪瘟疫情，仅是压垮骆驼的最后一根稻草而已。与雏鹰农牧、众品食业等倒在黎明前的最后一抹黑暗中不同，它们在更早的时间内就为自身掘好了“坟墓”。
其他的企业，如泰顺牧业、太平种猪、富田畜牧、瑞祥农牧、旺达牧业等，即使等来了年下半年以来的新的一轮行情，无奈债务压顶，别说扩张，连最基本的维持生存，也都略显艰难。
何以出现如此大面积、成“批量”的塌陷情况？
很重要的一个原因，与上文提到的猪瘟疫情导致的产业集聚度越来越高有关——年，养猪业TOP30占据市场份额约为15%，猪瘟疫情后，寡头市场快速形成，预计到年，TOP30的预计超过50%；目前，国内规模场养猪已占比52.3%，中小户饲养占比则为47.7%——这就明确向市场发出信号，养猪业的门槛越来越高，中小企业的日子会越来越难过。
很不幸，我们的一些企业正赶上了宏观经济调控周期、产业发展周期和企业兴衰周期这三大周期的叠加与共振。对此，我曾在《河南农业“龙头斩”》一文中有过详细阐述——当时，我们的生猪养殖企业还未整体表现出如此严重的情况，雏鹰、众品、荣盛、康缘、龙凤山等企业先后陷入困境，只不过是“龙头斩”的延续而已。
如果我们再将眼光扩展至整个禽肉制品行业，大用、永达、柳江，乃至近来大股东占用问题集中暴露的华英禽业，哪一个不是积重难返？
我们应该为此而抱怨吗？我看不必，充其量只是有所遗憾而已。能够破产，就意味着能够重生。如果一定要追究过去，金融机构收缩信贷，资本市场不给力，非洲猪瘟、禽流感“冷酷无情”，等等，这些其实都是外在的客观因素，真正决定这些企业命运的，其实是它们内在的战略决策、经营管理以及对周期的适应、把控能力。
它们必须对此作出深刻的反思，否则，即使重生了也没用。
3、缺乏战略决策能力和运营管控能力，是企业的通病
在这方面，我们的不少企业都出了问题，而且是在根本上出了致命性问题。
这主要表现在，以高杠杆手段，在超出自身河南能力的情况下无法节制欲望，进行全产业链或多元化投资扩张。前者比较典型的例子有雏鹰农牧、志元食品等，外界已经耳熟能详；后者则以荣盛农牧、淇县永昌农牧为代表，荣盛农牧经营范围包括生猪养殖、果蔬种植、生态旅游、小额贷款等，而淇县永昌农牧则投资有热电、房地产、生猪养殖、淀粉糖加工等诸多产业——业多则惑，惑多则滞，最后导致全盘皆输。
但这依然是问题的“表面”。去年年底，我曾写过一篇关于雏鹰农牧的短文，未发，现兹录于此，也许能把对问题的探讨导向深入：
河南财经政法大学史璞教授在论及大企业集团接连爆雷的原因时，曾如此评述：
“这些大集团出事的最大元凶，不是‘多元化扩张’，是不自量力、没有管控能力的‘贪多嚼不烂’。按企业运营的发展规律而言，企业发展到一定阶段，必然多元化发展，其多元化发展战略常用的有集中多元化（同心多元化）、纵向一体化、复合多元化等。多元化发展要求企业必须匹配相应的经营管理能力。
“但中国的许多多元化经营的企业缺乏必要的管控能力，仅是从经营角度的‘盲目扩张’，其常用的说法是‘鸡蛋放在一个篮子里，风险太大，要放在多个篮子里’，自以为本事大到‘干什么，什么赚钱’，殊不知鸡蛋放到一个篮子里都有掂不住的风险，放在几个篮子里，更不容易掂住，风险更大。
“这些多元化扩张失败的企业，只知道‘船小好掉头，船大抗风浪’，但不懂一个简单的道理一一‘船大抗风浪’的前提是有驾驭大船的能力，多元化发展的实质是以管理为主要成功要素的规模化发展。”
把这样的话用在辅仁药业、科迪集团、豫金刚石等企业身上，我们会觉得对，同样，以它来对照类似于雏鹰农牧这样的农业企业，也同样适用。
众所周知，雏鹰农牧于年10月16日被深交所摘牌，启动退市程序。这家“中国养猪第一股“，阵亡在猪肉价格暴涨、又一个猪周期循环前夕，着实令人深深叹息。其掌门人侯建芳曾公开承认，企业产业链太长，发展过程中盲目扩张过于自信，最导致“成也杠杆，失也杠杆”。但更深层次的问题，却出现在企业“萝卜快了不洗泥”的内部管控上，出在用人上，出在其个人以及管理团队的志大才疏上。
早在去年7月，我在一篇题为《韭菜同志们！当雏鹰农牧徘徊在退市边缘，请允许侯建芳发言》（点击阅读）的文章中曾对此进行过深入阐述：“第一，经营粗放，管控不力，老板本人的成长跟不上企业的快速发展。第二，用人不当，“主”弱“臣”强，利益格局的固化导致企业自我革新能力弱化。第三，贪大求全，有钱乱花，失去对市场、投资者、债权单位的尊重或敬畏。”后来，在另一篇题为《有多少企业死于内部的贪腐和失控？》（点击阅读）的文章中，我更是没有点名地提出，“这家企业因资金链断裂而倒下，根子上的问题，就源于其内部长期横行的贪腐和混乱的管理”。
这话也指向更多的与雏鹰农牧类似的企业。在《踏着雏鹰农牧的“血和泪”前行，是不是很酷？》（点击阅读）一文中，我曾如此感慨：“举目四望，他的那些同行，无论养猪养鸡的，还是养牛养羊的，大多数都陷入了困境。只不过，规模大的作大难，规模小的作小难，数来数去，没有一家不作难，而且，今年情况更不乐观，已形成块、连成片。
“这不是他一个人的‘落难’，也不是雏鹰农牧一家企业的‘落难’，这几乎是所有传统农业企业的‘落难’。如果一定要深入检讨的话，我们会说，侯建芳犯了许多老板在刚刚过去的那个年代一般会犯的错误，只不过，他在某些方面更严重、更愚顽，也更倒霉。”
不久前，我偶尔路过金水东路与东三环交叉口附近的美侨广场，临街显眼处，“雏鹰农牧集团”几个招牌大字依然熠熠闪光，其背后银色的大楼依然巍峨霸气，但曾经在这里办公的那些人却早已搬出，整座大楼以4个多亿的债权价格抵给了中原资产，目前正对外招租。
我在朋友圈感叹：“这才多长时间，物还是，人已非。企业遇到槛，但大厦没倒，希望有一天，老侯还会把它买回来；也希望这几个字能一直保留下来，它抵得上一本MBA教科书。”没想到引发了许多人共鸣。一个朋友留言：“失败的比成功的更能激励人们。”在他们心目中，侯建芳和他的雏鹰农牧，是企业战略和管控学中的一个经典。
也许，在这篇文章的结尾，我还应该再加一句：当前，我们这里出现的类似于雏鹰农牧这样的失败性“经典”，实在是太多了。
河南农产品领域的企业，普遍缺乏战略决策规划能力，也缺乏经营管理过程中的整体管控能力，这是今天我们不得不承认的事实。
4、企业不仅要“顺应周期”，更要“超越周期”
有一个问题，为什么同为养猪企业，牧原、双汇、温氏它们为何能持续顺应猪周期，获得“成功”乃至“不间断的成功”？它们为什么能少犯错甚至不犯错？对此，我曾在4月7日《键指财经》所刊发的《牧原秦英林与“中国首富”的距离，中间只隔我们的一点惊讶》（点击阅读）一文中有过粗浅表述，而网上的一篇《牧原成功的关键》，则从以下几个方面作了相对专业的分析：
牧原一体化自养模式——可控性和集约化；牧原的生猪育种——终端导向，专业团队，长期积累；牧原先进的猪舍及设备——低折旧、省人工；温氏和牧原的猪舍投建对比：轻资产VS重资产；温氏和牧原的养殖阶段对比：重管理VS严控制；温氏和牧原的收支结算对比：高风险VS高收益。
需要解释的是，我国目前的养猪业，存在两种主流养殖模式，即温氏股份为代表的“公司+农户”的轻资产模式，以及牧原股份为代表的一体化自育自繁自养重资产模式，这两种模式的优缺点，一直为业内广泛讨论，不少企业也在自主选择“站队”，高歌猛进的扩张期，当一切问题被遮盖，这两种模式已难显优劣短长。
除此之外，以“公司+基地+农户”为典型特征的“雏鹰模式”，近几年也颇受市场追捧（公司自建或者租赁养殖场，培育优质种猪，部分通过委托的形式先由农户代养、公司再通过回购获得稳定的仔猪源；育肥阶段同样按照这种方式进行养殖生产）。
5月19日，上市公司唐人神（）召开了年年度股东大会及“0亿工程”高级研讨会，表示企业会一直围绕“健康养殖、生物饲料、品牌肉品”三大产业，坚持生猪全产业链发展模式，因为靠着这种模式，企业“经历了猪周期和经济周期的多重考验，获得了持续稳定的增长”。
很有意思的是，一些投资者6月份向公司董秘发问：“公司如今抛出的巨额扩张计划，和去年退市的‘养猪第一股’雏鹰农牧在年的猪周期高峰几乎一模一样，公司目前定位的‘生猪全产业链’模式也与雏鹰农牧当年的定位一致，可以说目前公司所做的决策就是8年前的雏鹰农牧做的事情的翻版……公司做出以上种种决策时，管理层是否考虑中小投资者的利益？”
唐人神的董秘回答：“公司投资发展养猪业务的资金额度，是经过公司财务部门测算的，不会出现流动性枯竭及重大财务风险。公司发展养猪业务所需资金一半以上是四位一体轻资产运作模式，即上市公司和政府、银行、社会资本共同出资设立四位一体的生猪养殖产业发展基金，由生猪产业发展基金投资建设猪场并出租给上市公司经营。”
模式好不好，其实其中最关键的地方在于“适合不适合自己”。雏鹰农牧倒了，倒在它的内控制度和经营管理能力，但罪责不能过多地归因于它的发展模式。但令人唏嘘的是，同为上市公司，唐人神能把“生猪全产业链”把玩得风生水起，而雏鹰农牧却错失了翻牌的大好时机，这里面的因缘际会，正好诠释了“命运无常”“世事难料”等词的含义。
当然，停下来“歇一歇”也并非坏事。谁都不能说，像唐人神这样的企业，会一直红火下去；同样，谁都不能说像雏鹰农牧这样的企业，以后就没有了东山再起的机会。穿越生死，最终要学会在这个行业中穿越周期。一定意义上，国内除下双汇等少数企业，其他养猪企业大多还是顺应周期、应对周期的“周期性”比较强的企业，因周期而兴，因周期而衰，远未铸成一副金刚不坏之身。
为什么这么说？你看双汇，过去只把主要产能集中于屠宰和销售等有限的环节，后来收购欧美企业，实现的是国内和国际两个市场的“对冲”，而今大力挺进肉鸡领域，目的则在于达到产业之间的平衡。温氏和它有点像，轻资产，既养鸡，又养猪；新希望也有点类似，饲料与畜禽养殖并重；众品食业呢，在传统养殖产业之外做生鲜冷链，这也是不懈努力的体现，惜乎时运不济，这家创新标杆企业在资本运营上接连触了霉头、栽了跟头。
别小看这接连出现的“差那么一点点”，它也许正反映了我们的差距和问题所在。
5、当企业的运营管理沦落为无规则操盘
今天听朋友说起，近来国内口罩价格不断下跌，但是不少地方的口罩、喷绒布生产线却大量建成，而且都是重资产布局，一“出生”就面临巨大的产能过剩。
这一轮的生猪养殖业行情，会发生类似情况吗？对这个问题的回答，已非前面所提的产业集中度、“三大周期”等所能替代。
还是那句话，雏鹰农牧、康缘等倒下，牧原、正邦等兴起，并非偶然因素所致。对规模性企业而言，一定是不能在一个暂时的充满了不确定因素的市场内，让长期的战略决策和运营管控，沦丧为短期的战术投机、“欲望”放纵和无规则操盘。
遗憾的是，这样的悲剧，目前在我们的身边仍然一出出地上演。和过去不同，这次有不少情况都是出于企业和企业家的“自觉”。对此细思，尤显可怕。
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